美国的创业英雄们各自奔忙，他们同样困惑于未来。如果历史真是一场赌局，大部分入局者都会输。经济震荡，商业循环，如何度过寒冬，乃至大成，风生水起* 的真维斯如今也在逆境中苦苦摸索，寻找方向。逆境常常能把赢家与输家区分开来，奔腾的代价难道是戛然而止？所有的辉煌都只是昙花一现？

    从名牌到“民”牌——2002年大转型

    绚烂的过往在事后看来，多半会有意味深长的遗憾之处。

    1993年，真维斯带着骄傲和自信进入中国。这个有着澳大利亚纯正血统的服装品牌正是在杨勋和旭日集团入主后才发生了质的变化。

    澳大利亚是块试验场，做足了功课的真维斯理所当然对中国内地市场怀有充分的信心，而最初几年后者也的确给了杨勋甜蜜的回报。可事态从1996年起有了变化。

    1997年开始，内地的经济改革进入“深水区”，服装纺织业的变革可谓大刀阔斧。同年3月，中国国际时装周前身——北京国际时装周举行。紧接着，全国纺织服装行业工作会议正式提出“名师工程”、“名牌工程”战略宣言。同年，在中国服装协会的工作报告中，涉及著名的“三名”工程，为中国服装名牌战略确立了方向；年底，第一届全国服装设计师协会会员代表大会在京召开，首届中国服装设计师博览会在京召开。

    自上而下的改革亦步亦趋，“面对成长的历史机遇”，真维斯“百市千店”扩展不能停滞。可由外而内的冲击雷霆万钧，真维斯必须转型。对于希望让真维斯持续发展的杨勋而言，转型，怎么转？向哪转？这都是问题。

    杨勋把消费者构成解构为一个稳定三角形，划分为三层：最上一层，人数少，但价格敏感度低，他们追求名牌时尚，注重服装品牌沉淀的身份认同；最下一层，在是否购买商品的因素中潮流比重不高，而价格因子权重最大；中间一层，介于上下之间，相对来说，他们对价钱、品质比最下一层高一点，潮流度追求比最上层低一些。

    “1993年真维斯做第一部分人的生意，需求集中，价格不菲。而那时真维斯门店也少，供应与需求匹配，但市场上最大部分顾客群体毕竟集中于三角形的中部。”杨勋说。

    真维斯总部，杨勋召集起管理层以及各口岸经理：“大家都说，问题何在？”

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