品牌的本分——“保证交到顾客手上的都是一级品”

    品牌允许不伟大，甚至可以平庸，但不能丧失本分。它的本分，如做人起码的道德底线，是企业最基本的商业原则。

    2010年，媒体曝出一批服装含有毒物质，一时公众哗然。牵涉其中的企业纷纷展开声势浩大的“危机公关”。真维斯处乱不惊，率先宣布坚持一贯秉持的“无条件退货”原则；然后严格检查问题产品，发现未含有毒物质，果断登报澄清：“真维斯一款黑色裤子在北京工商局这次检测中出现了色牢度问题，但百分之百对人体无害，更不可能有毒。”对产品的绝对自信，使真维斯处理危机时有条不紊。

    实际上，工业化时代，但凡生产制造，都不可避免出现残次品，这本身是个绝对命题。而真维斯如何“保证交到顾客手上的都是一级品”？

    服装行业上下游涵盖设计、生产、采购、终端零售等环节，彼此联系紧密而又松散，用“现代管理之父”德鲁克的观点来讲就是一种“棒球型组织”：各个环节各司其职，供货人员很难看到设计人员，后者也很少征询前者意见；设计人员完成设计，工厂直接和供货商打交道，成品则由营销部门负责。由此，行业衍生出两种经典的经营模式——“轻资产经营”和“spa模式”。

    前一种，侧重设计、推广，把生产和零售外包，依靠品牌、文化、形象等一类“虚拟”的东西支撑运营。“轻资产经营”被许多本土新秀品牌所推崇、实践。这些品牌前端的成衣采购，避开了繁重的生产和厂房设备等固定投入，规避资金风险，显得轻便灵活。而终端，则采用加盟形式，最大限度提高现金回流程度，短期内借势升云，有利于品牌迅速扩张。

    相对较少顾忌制造和销售两环节的琐碎事宜，把主要精力投入到研发和推广之中，是“轻资产经营”的优势。然而，产品品质控制则弊端明显：不设自有工厂，把品质控制最关键环节交托于他人，无形中增加了品质风险。

    一方接单不是出于对品牌的支持，而只是作为其有利可图的生意。不能要求每一个制造方目光远大，生存并获得利润对他们而言才是王道。换言之，品牌经营者选择哪家工厂代工，绝不是出于对这家工厂产品质量可靠的考虑，更多在于判断生产者能否在其提供的价格下，保质守时地提交货品，这实质就是简单的买卖关系。卖方，尽可能地保证每单利润；买方，又最大限度地控制采购成本。另一方面，劳动力和原料价格逐年递增是无法回避的事实，作为生产者当然希望提高采购价格。不过，休闲服装市场搏杀惨烈，品牌惯打折扣战——这意味着品牌经营者很难满足生产者的愿望，双方矛盾不可避免。

    对于生产商来说，成本上升——采购价格不上涨就意味着利润缩水——利润维持不变只有压缩成本——成本压缩，则如何保障品质？所以，无论采购程序有多么复杂苛刻，只要利益双方存在既依赖又冲突的关系，品质的控制都是一个无解的难题。

    在下游零售环节，品牌拥有者角色颠倒——他是品牌输出者，卖方；而加盟商交钱取得品牌运营权，是为买方。很明显，买卖双方依然为纯粹的利益关系，这就可能产生两种结果：其一，品牌推广得好——客户认知度高——加盟商挣得到钱；其二，品牌运作失误——市场竞争压力大——加盟商难挣到钱。

    结果一当然理想，但不是每个品牌运营者都有能力实现品牌运作的良性循环。假如加盟商陷入经营泥沼，品牌拥有者又如何监督其提供有品质的销售以及售后服务？

    湖南口岸副总经理对此印象深刻，1996年真维斯长沙第一家自营店开业时，东塘百货已经有了一个香港和一个台湾休闲服装品牌加盟店。“也许两家店的老板目的是尽快实现赢利，而非长线经营，感觉并不用心。”而后，真维斯在湖南门店越开越多，每年都保持两位数的增长。那两个牌子却早已淡出长沙市场。

    至于“spa模式”，精髓在打通设计、采购、生产、推广、销售这一完整产业链，“纵向一体化”和“横向一体化”交叉并用，gap、优衣库、zara等国外服装业大佬均采用此模式。生产、销售均由品牌拥有者一手包揽，规避了很多外包环节潜在的问题，品质控制力理应更强。优衣库创始人柳井正在自己的著作《成功无须留恋》中说出了“spa模式”的经营优势：“把控产业链上下游两点，不用担心和上下游厂商的配合出现问题。”

    真维斯“工贸销一条龙”——拥有自己的生产基地、采购中心和零售渠道，和zara及优衣库的“spa模式”相当贴近，不过又有区别。

    zara和优衣库采用的“spa模式”主要寄望于革新供货方法和供应链流程，需要敏锐地将时尚转换为销售力，实现产品对市场的快速反应，重点在商品策划（md）和销售。正如zara所属集团inditex首席财务官所说：“zara是时装，而不是什么普通休闲装。”

    真维斯“工贸销”的目的却是：在源头消灭可能造成品质缺陷的任何问题，提供经久耐穿的“时尚必需品”。因此，尽管表面上看，真维斯也是“spa模式”，但它的部分制衣厂与采购洋行虽隶属同一家集团，有共同的老板，却财务独立，自负盈亏。

    刘伟文说：“我们的零售公司、贸易公司和生产公司彼此分开。我所负责的零售公司通过洋行采购，但如果这家洋行做得不好，那就选择另外一家。其实我们两家洋行有内部竞争，洋行不仅有权力把订单下给自己的工厂，也能从外面找工厂。我们有零售渠道、有采购中心、有生产基地，表面上像‘spa模式’，看似工贸销一条龙又不只是‘spa模式’。”

    对于牛仔裤和毛衣等真维斯的强项种类，企业交给自家工厂生产，以达到成本、质量和效率的平衡，但少数并不擅长的品类，则会外包给更具优势的专业工厂。这对于真维斯制衣厂并不“公平”：“享受”同样的严格管理，却得不到公司的业务偏向；自负盈亏，又不得不与外面的加工厂争夺自家的订单。

    zara、优衣库从无到有，真维斯则由旭日代工起家。事实上，真维斯对品质的苛求甚至可追溯到20世纪70年代。积淀，正是那些成立几年或十来年的品牌不可比拟的。

    1978年，旭日创业之初设立专门的“制单部”，具体工作就是为每张订单订立制造规格及品质标准，即“制造通知单”和“生产核准办”。生产过程中设不同的检验点，将半成品及时与标准比较，检查符合程度，通过“品质圈”等统计工具分析可能发生的问题，做到“事先预防”，再根据产品成色重做、修补或报废。

    大进制衣厂是真维斯出货量最大的内地工厂，起初为国外品牌做代工，积累了一套几乎无可挑剔的质量检测评估体系。1994年，大进厂引入“布料问题品质圈”和“车缝问题品质圈”，后来也是国内最早推行iso9000质量管理体系的工厂。

    作为旭日老员工，现任大进国际贸易（香港）有限公司副总经理1978年进入集团工作至今，他亲身经历了每一次企业的质量管理变革。大进国际贸易（香港）有限公司副总经理说：“真维斯结合实际与国际品质标准，厘定一套aql2.5查货标准。而服装次品率比很多品牌出口服装都低，能控制在0.05以下。”

    大进国际贸易（香港）有限公司副总经理现在负责向供应商采购服装辅料，如拉链、纽扣、标签和部分优质成衣。他说：“我们有一套真维斯自己设定的评估标准制度。标准细分到供应商生产环境的清洁、安全健康等，涵盖五大项、上百小项，其中有一项不合格都不行。”

    真维斯一直以来都以“直营为主”，现在也有加盟店。当货品进入终端销售，为“保证交到顾客手上的都是一级品”，真维斯有专门的部门负责加盟商的培训管理。新的加盟店开业，会有专人辅导卖场设计、货品摆放、整体运作；开店前集中培训，整个过程持续四周；开业后加盟店亦纳入真维斯自有的电子系统，在真维斯所有门店，顾客都能买到同样的产品，享受到同等的服务。

    整个流程40年如一日。期间，真维斯品质的标准在不断更新、革新、创新，次品率已做到同行中最低。

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