旭日下一步策略正是南下北上——向南以东南亚为生产基地，充分利用当地资源丰富、成本低廉的区位优势；向北进入中国内地，谋求工厂之外的品牌运营。

    极短时间内鲍仕基便加入旭日。一个月后，他被派往孟加拉国及东南亚，协助集团设立成衣生产基地。辗转数年，鲍仕基在澳大利亚迎来了自己人生最大的挑战——便是文中开篇的那一幕。

    长期以来，中国企业在全球产业分工链条中处于低端环节，几乎沦为海外品牌代工的大本营，利润不仅稀薄，而且缺乏成长性，付出与回报严重失衡。旭日曾是其中一员。

    自1974年在香港新蒲岗成立，旭日靠代工牛仔裤站稳脚跟，此后把制衣厂开到东南亚和中国内地，所产牛仔裤源源不断出口海外。最风光时，菲律宾出口到美国的裤子，每三条中就有一条产自旭日。

    制造行业，品牌价值尤为凸显。同等质量、相似款式的服装，不同品牌，售价千差万别。最低端者莫过于代工，可只要贴上一张高档名牌的标签，价格翻涨，何止数倍。所以，1990年杨钊、杨勋萌生自主品牌意识，提出“销售自己的产品是占据市场的最好办法”。杨氏兄弟便开始自导自演旭日从产业链一端到另一端的游弋，过程迂回曲折，但发人深省。

    此时，恰逢澳大利亚零售商jea经营不善，陷入困境。jea在澳大利亚约有20家实体店，具备相当的品牌接受度。几番接洽，旭日联合澳大利亚进口商将其* 收购。

    旭日起初占股40%，负责组织货源。一年过去，澳方对管理兴味索然，旭日最大程度地参与品牌改革，并逐步收购了jea的所有股权。鲍仕基全程参与其中。据他回忆，1990年旭日接手时jea卖不同品牌的服装，有李维斯、lee，还有其他牌子。收购后，“我们决定，要做单一品牌，这样才能提高真维斯品牌价值。否则我们的店跟外面的服装店没有任何区别”。

    旭日先解除与其他品牌的代理关系，所有店铺只有一个品牌——jea，并全盘推广。这样一来，无论是擅长的牛仔裤，还是旭日在内地所产其他服装品种都能找到零售的渠道。与此同时，企业还将jea定位为品牌零售店，而非连锁折扣店。

    实际上，jea门店位置不差，但此前定位较低，“一个折扣店，多数时间都在打折减价，如果继续做折扣店模式，跟当地kmart竞争，一定不能赢”。鲍仕基说，“因为他们的店铺大，摆的差不多都是低价东西。我们要重新定位，提升自己的品牌”。

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